【大师运营说】你想象中的中台和实际的中台

“中台”这个概念,去年一直很火,并持续到现在。今天还看到36氪一篇文章,提到原阿里巴巴首席架构师钟华离职创业,任中台公司「比升技术」CEO。钟华是当时阿里巴巴业务中台的主要发起者,“写下了第一个业务中台的 PPT”,并代表阿里巴巴服务过中石化、特步、波司登等诸多客户。也是《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构之道》的作者。说明中台仍旧还是很受重视的。

今天的文章,是有感于“中台”这个概念,理论和实际的差距。有这个思考,是因为在几个群里听到了很多真正在做中台的产品经理的吐槽,发现文章中描绘的对中台产品经理的能力要求,和实际他们在做的事,还是有很大差距的

从产品角度看,中台的架构,真正能实现业务逻辑的灵活、抽象、解耦,让不同中台模块之间可以通过排列组合方式迅速形成能让前台开展业务的完整产品,能够极大提升新业务的上线速度。所以自从阿里开始宣传他们的“大中台、小前台”理念后,很多互联网大厂也都在跟进。

理论上讲,中台产品经理,对人的要求极其高,就像三节课的一篇文章中提到的:

一方面,需要极强的逻辑思维和战略分析能力,能够看到业务当中的关键流程,理解业务接下来的发展方向,并将其转化为产品功能,与研发一起实现。另一方面,又需要极强的沟通和交流能力,能够在与多个业务线,需求、背景、想法各不相同的相关方一起,推动完成相关功能的实现。

这背后,是技术,也是艺术。

然而实际据我了解的很多中台产品经理,认为这样的描绘太过美好了。理论都懂,也很想往这个方向努力去做,但实际在工作中,却面临各种打击。根据群里的描述,我大概总结了这么几个“坑”:

  • 由于要对接多个业务线,中台产品很难去深入了解每个业务,信息量过少会导致设计的模块很难被复用,进一步导致成就感下降,质疑自己成果。
  • 因为要协调多个业务,沟通几乎占据了中台产品经理的大部分时间,最后很容易变成一个项目经理,精力消耗在内部沟通中,没时间去思考产品。而且跟多公司中台PM协调事情是需要“刷脸”的,换一家公司,“刷脸”就不好使了。
  • 中台产品经理的价值很难衡量,也就是KPI不好定,不清楚自己做出的模块会不会有落地场景,也不清楚这些模块到底对公司产生了多少价值、或者节省了多少成本。
  • 中台产品经理很难按自己的步调规划产品,因为业务需求的优先级永远最高,紧急支持的结果通常带来的就是做出的东西是一次性的。
  • 中台产品经理很容易没有成就感,开发认为他们不懂业务,业务认为他们支持的太慢。
  • 中台产品经理根本没机会做什么战略分析和“预见未来”,因为大多数业务方都不知道自己未来要什么,公司决策一天一个变,真想自己做个适配未来的功能,优先级也是最低的。
  • 中台产品对数据的敏感性也比较弱,因为你看不到业务数据,也很难评估自己做出来的功能对业务影响有多大。但偏偏数据能力是PM的重要能力之一。
  • 大多数中台,要么只有个似是而非的概念,要么就是名为中台,实际上是干着后台的活,挨着前台的骂,所谓中台完全没起到作用。前端有事直接越过中台找后台解决,然后中台还要跟着解决各种因为没想周全而遗留的问题。
  • ……

其实我特别能理解大家的困惑,而且深知上面提到的问题,很多时候不是产品经理能解决的,这取决于公司自顶向下的支持,和全团队对中台有一致的认知。尽管现实中,这种阿里基于自己的研发经验衍生出来的组织模式,连他们自己也还在探索中……

说到这里要补一句,我自己其实没做过中台,毕竟这玩意儿也就大厂搞得起,上面基本都是整理大家的吐槽。然而回想起自己做后台的经历,发现其实我一直在用抽象化、可复用的思想来做后台,这些思路本质上和做中台是一样的。所以我个人认为,很多企业其实没必要设立什么中台,招聘中台产品经理,只需要求产品经理具备“中台思维”即可,就像三节课文章中提到的:

中台作为一种产品设计思路,或者系统架构思路,并不受限于公司的规模,理论上讲,任何一家即将或者正在面临业务高速增长的状态时,都很值得利用和借鉴中台的思路,将目前业务当中大量可复用的功能和场景进行梳理,为业务的高速增长做好准备。

以上就是今天想和大家聊的,怎么样?你自己,或者你身边的人有做过中台么?他们对这些吐槽是否有共鸣?期待你的回复与我分享~

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